老板問銷售部門，為什么業績不好，銷售老大說，因為我們銷售的積極性不高，

老板繼續問：為什么積極性不高，銷售老大說，提成制度不太合理

老板就問hrd，為什么不調整提成制度，hrd說，因為要保持人工成本

老板繼續問：為什么保持人工成本，hrd說，因為總經辦說要控制整體預算

老板就問總經辦，為什么要保持整體預算，總經辦說：因為今年的業績不好。

乍一看，就是一個死循環，那要怎么破局，其實故事的每一個理由都是破局點，站在hr的角度，還是得考慮到人力成本的分析，只要有米，巧婦就可以周轉騰挪，做出相對好吃的飯。

先說一下著重強調的公式：

總的人力成本公式=薪酬+福利+開發人員+離職人員補救的成本

這一項本身不具有代表性，因為沒有對比，所以只有一個數值而已，當然每個人看到這個數值會不大一樣，老板會自然而然想到營收，hr自然想到的就是節流。一般籠統的就會當做薪酬的花費（薪酬一般是大頭）。

人力成本利潤率=利潤額除以總的人力成本這個指標相對有代表性，

通俗一點，就是一塊錢的人員花費，能產生多少利潤。是一個相對可靠的指標，實際反應了投入收益之間的關系。老板的思考也基本上基于這個公式來的，業績不增長，那么就是利潤停滯，分子不變，有人要加薪，分母變高，自然就不愿意了。

另外，這個也跟行業有關系，有一些公司，人工是最大的投入成本（高新科技，it互聯網），人均的邊際效應一直是高于這個指標的，理想情況，就是加人需要的人工成本，會低于產生的利潤，所以一直加人就好了，直到飽和。

結構人工成本

這是快速找到病痛點的指標，特別是各部門人工成本率和各產品人工成本率，可以有一個內部橫向對比的過程，用這個數據找到癥結所在，也會明白績效高地和低洼在哪里。

人工成本增長率

這個包含的是歷史信息，可以看到的是縱向的變化過程，只有去研究縱向的變化過程，才會明白這次調薪在員工角度是否合理，因為過往都是這么增長的。

對標市場競品公司的人工成本率

對標的信息非常重要，一般能查到的是薪酬，這是一個非常重要的參考坐標。可以通過對比來模擬預測一些相關的細節。后面操作措施上會講到。

操作方式：

1、實際情況實際分析，一般來說，結構人工成本會告訴公司，到底哪里是燒錢，哪里是賺錢的，但也需要結合公司的戰略來看，比如有一些是未來發展的部門，就可以理解。但基本同一性質的業務部門，那么就可以提供相應的建議，看看是否有相應的措施；

2、加法減法一起來：很多hr第一反應是做減法，做好節流，把人工成本增長率的分母減少，小幅度的可以對福利開發成本進行一定的調節，大幅度就針對薪酬進行調整。但這里我個人的觀點是，好鋼用在刀刃上，加法也同樣重要。特別是對于一些關鍵核心高潛人員，調薪也是需要的，把公司的中流支柱造好了，其他的活水是可接受的風險、

3、當下請保持客觀，是否相對市場倒掛是個很重要的參考指標，如果已經倒掛了，其實是公司當下虧欠的，那么至少員工要求漲薪是合情合理的。那么因為業績而阻礙的情況，可以在周邊做一些文章，比如團建，福利，培訓等等，讓人工成本更多的投入到團隊凝聚力和公司企業文化搭建上面來。

4、如果是長期員工，薪酬制度可以做一些微調，讓人工成本后置體現。舉個例子，薪酬公司不會調整，但是答應大家的是，業績透明，年終獎跟業績掛鉤，有一個相對明確的制度，業績良好，最后通過年終獎的方式補回來。

5、組織上面的優化，這個相對常見的降低人工成本的方式，末尾淘汰或者輪崗降薪的機制的建立，又趁機驅逐小白兔類型的員工和對公司不是很認同的員工。