為了新一年目標的達成，你一定想知道：

如何與員工談績效？怎樣的績效設定才是真有用、可以為公司服務的？

今天，小編特別邀請到了北京中外企業人力資源協會會長，順豐集團、濰柴集團董事長特別顧問呂守升老師，為你詳細地拆解績效制定的每個步驟。

以下，enjoy：

作者：呂守升

對年度個人績效合約（personal performance commits，以下簡稱ppc）展開充分溝通，讓參會人員相互討論與挑戰（pk），是讓戰略走向執行的關鍵環節之一。

因意義重大、作用顯著，個人績效合約pk會可與戰略澄清會、戰略解碼會一并列為戰略解碼的三場重要會議。

解析公司戰略后，所形成的衡量指標、年度硬仗及行動計劃需要落實到每個人身上，它們通過ppc聯結起來。

01 個人績效看什么

有些企業（特別是一些國有企業）對個人的考核，主要看“德能勤績廉”五個方面，其中的“績”，指的是業績、績效。

還有些企業（特別是一些外資企業和民營企業），通常會對個人考核三個方面：業績、能力、態度（價值觀）。

從考核指標類型上來看，對個人的考核指標主要分為三類：數量型指標、任務型指標、行為類指標。

其中，行為類指標又可稱作素質類指標，其和崗位素質模型緊密關聯，適用于對能力和態度（價值觀）的評價。

通常而言，行為類指標的考核結果為人才選拔、任用、發展培養提供參考，但不為業績考核提供參考。換言之，真用于業績考核的，是數量型指標和任務型指標。

ppc僅僅是針對“個人業績”的“合約”，所以只“承載”兩類指標：數量型指標（即kpi）和任務型指標——

前者展現的是關鍵業績指標，與崗位職責要求相關；

后者展現的是個人的主要行動計劃，與團隊硬仗相關。

若能達成，則可對業績指標的達成起支撐作用。

kpi往往是結果性的衡量標準，而任務型指標往往偏重過程性的衡量方法，相較之下，前者的應用更為簡單。

因此，人們從方便角度考慮，一般傾向于選擇那些易于衡量的kpi作為考核項目，而不愿費力去制訂行動計劃或考察個人的努力程度。

比如，有的企業說得極為直白：

“我們只考核kpi，只看結果，不問努力”

“只看功勞，不看苦勞”

“沒有結果，一切辛苦都是白費”。

請注意，這是一個巨大的誤區！

這樣做的核心問題是忽視了“因”與“果”的關系，忽視了過程性行動對結果達成的影響，忽視了個人努力程度對最終結果的影響，忽視了kpi的局限性。

kpi以財務性指標為主，而這些指標往往反映的是過去的狀況，雖然從財務投資、追求股東價值的角度來看，它們作為對企業的考核項目“無可厚非”，但從個人的角度來看，用它們進行考核往往是不全面且不客觀的，也不利于激勵個人付出努力。

以上事實是有些新興公司不追求kpi，反而追求目標及關鍵結果（okr）的原因。

在戰略解碼的理念中，對于績效考核內容的指導思想是：

要關注kpi，但不能只關注kpi，一定要有行動舉措來做支撐！脫離行動的kpi是“空頭支票”，有切實可行的措施予以支撐的kpi才是“硬通貨”！沒有行動舉措的戰略只能算是理想，富含行動舉措的戰略才能配得上“規劃”二字。

同理，沒有行動舉措做支撐的目標，是不完整的目標。這是戰略澄清和戰略解碼對戰略的實現路徑、行動舉措如此重視的原因。

如果說戰略解碼與其他績效管理方法有何區別的話，那么，對行動舉措的高度重視，就是最重要的區別！

對行動舉措的重視，也反映在ppc中。為了避免單純使用kpi所帶來的局限性，在ppc中，對kpi和行動舉措兩類指標要分類描述，二者不能互相替代。

02 個人績效合約形成六步法

無論是高管的個人績效承諾，還是在部門負責人、中基層經理人的ppc，其形成過程是基本一致的，可以采用圖中所示的六個步驟。

第一步，明確需求收集來源。

ppc的輸入源于四個方面：上級的期望、企業的硬仗、客戶的希望、個人的職責。

對于高管而言，其ppc最主要的輸入來源是企業戰略重點（硬仗）及行動計劃；

對于中層管理者而言，其ppc最主要的輸入內容來源是上級的ppc、企業戰略重點（硬仗）及行動計劃中與本部門相關的內容，以及自身崗位的重點職責、內外部客戶的重點訴求；

對于普通員工而言，其ppc最主要的輸入內容來源是上級的ppc及自身崗位的重點職責。

第二步，開展ppc初步溝通。

在通常情況下，企業可利用高層或中層戰略解碼會的時機，一并召開績效政策和個人績效合約pk會。

會上，企業績效管理負責人將就年度績效管理政策、ppc設定規則、年度績效管理推進計劃向與會人員解釋并適當舉例，這樣做便于聽取大家的反饋，可以使大家掌握制定ppc的方法。

第三步，受約人自行擬定ppc。

按照責任領域或職責分工，相關人員結合輸入內容自行擬定ppc。

在通常情況下，企業可在高層或中層戰略解碼會階段性結束后，在會議間歇時間安排個人自行擬定ppc。

例如，如果戰略解碼會是兩三天的會期，可以安排在第一天或第二天晚上；如果戰略解碼會與個人績效合約pk會隔周舉行，可以安排在兩次會議中間的合適時間。

第四步，受約人與上級溝通。

在召開個人績效合約pk會之前，受約人需要與發約人（即上級）進行簡單溝通，聽取上級對自擬的ppc草稿的反饋意見，就kpi、工作重點、具體行動等內容進行討論，確保雙方對此達成共同的清晰理解。

第五步，召開ppc評審討論會（即個人績效合約pk會）。

參會人員與戰略解碼會的一致，會議重點是ppc的相互挑戰（pk）。

考核內容是否完整、工作重點是否突出、權重是否合適、指標界定是否清楚、相互協同是否納入、目標值是否具有挑戰性等，都需要在會議上進行pk—“請大家挑毛病”。

這一步，是形成ppc的最重要環節，目的是確保ppc重點突出、指標清晰、權重合理、富有挑戰、公平一致。

第六步，召開現場簽約儀式。

在年初的干部大會上，當戰略宣傳貫徹和硬仗部署完畢之后，便可舉行企業高管的ppc簽約儀式。

中層的ppc簽約儀式可以安排在部門（分/子公司）的年初工作會上舉行（也可以專門舉行）。

• 一是儀式對企業戰略有形式和邏輯上的承接，從戰略規劃到戰略執行形成了閉環系統；

• 二是會議開始時，員工期待硬仗的介紹，會議結束時，員工期待簽訂合約帶來的“激情”，這可使員工有“擼起袖子加油干”的動力，有助于鼓舞士氣；

• 三是節約會議成本，一個會議兩個內容，簡單高效。