如何不斷創造“附加價值”？

清大學經濟管理學院領導力與組織管理系教授吳維庫老師認為，管理者需要努力提升個人的核心競爭力。

一個管理者主要面對上、中、下、左、右五方面的壓力，也就要產生五個方面的力量。

具體來說：對上具有追隨力，對下具有領導力，對外具有影響力，對內具有執行力，對自己具有平衡力。管理者須五力齊發才能締造其核心能力。以下，enjoy：

常識君|有話說

01

對上級：追隨力

服從、配合、主動的狀態叫做追隨力。

當人們普遍樂于做領導者而學習領導力的時候，他們忘記了一個關鍵問題：領導者的權力來自哪里？

領導者的權力主要來自兩方面——崗位權力和個人權力。而這兩項權力都主要依靠上級的安排和賦予。

如果你不進入現在的權力鏈條，不可能分配給你權力，也就不可能成為實質性的領導者。

所以，要想獲得崗位權力，首先要對上級有追隨力，做個有效的追隨者，然后才有被賦予權力的機會。即做領導者之前先做追隨者，獲得權力之前需要先追隨權力。

追隨并不僅僅是成就領導者，而是厚積薄發、成就自我的一種修煉。有效的追隨者勇敢、誠實、可靠、精力充沛，并且敢于承擔責任。

對領導的追隨能夠幫助組織完成好預定的目標，也能夠促進管理者學習與提高。

牛根生之所以迅速締造了蒙牛公司，就是因為有幾百個鐵桿追隨者。史玉柱當年搞巨人大廈失敗，后來又成了一條好漢，也是因為有幾個鐵桿追隨者樂于跟他“上刀山下火海”。這些追隨者后來都成為了組織中主要的領導者。

杰克·韋爾奇于1960年10月17日開始了在通用電氣的職業生涯。他的第一項任務是找到一個制造ppo（一種用于化工的新材料）的示范場地。1年之后，這個工廠終于建立起來，杰克得到了很高的年度評語。

但讓他失望的是，通用電氣只按照標準給他加了1000美元。杰克感到這家公司的官僚主義是如此嚴重，體制是如此僵化，和他以前想象的完全不同。于是，他準備辭職。

當時，作為部門負責人的魯本·古托夫聽到杰克即將離職的消息非常震驚，他決心不惜一切代價留住這位與眾不同的年輕人。他對杰克進行了4個小時的說服攻勢。終于，杰克做出了肯定的答復。

通過這件事，杰克與領導之間建立了相互信任，也使他對領導產生了追隨力，為將來創造成就奠定了基礎。

追隨的本意則是“支持”“幫助”“擁護”，是一種積極主動的狀態，是建立在對領導者真認同和對組織目標充分理解的基礎之上的自覺行為，是“要我做”向“我要做”的轉變。

領導力如水，上善若水，而追隨力是水的源頭。

要保證自己有追隨力，需要找到能夠讓自己獲得好情緒的領導者，同時也要調整自己的情緒處于積極向上的狀態，善于改進自己與上級的情緒互動狀態。

02

對下級：領導力

領導力是領導能力，是調動別人跟自己干的能力，是獲得追隨者的能力，能夠帶領和引導一群人實現目標的能力。

無論管理者計劃得多么天衣無縫，下級的實施效果無疑才是成敗的關鍵。

有效的管理者能夠了解并預測成員的行為，對團隊成員或者團隊進行協調和指導，以實現共同的目標。在這一過程中，管理者領導力的高低決定著達成目標的效果。

掌舵聯想27年的柳傳志認為自己能夠成大事的原因之一就是他掌握了以“建班子，定戰略，帶隊伍”為主要內容的“管理三要素”。

在和下級交往時，他認為想要讓部下相信上級，要有具體辦法，要通過實踐讓部下知道上級的辦法是對的。

柳傳志跟下級交往，決定事情怎么辦有三個原則：

下級提出的想法，他自己想不清楚時，肯定按照下級的想法做。

當他和下級都有想法，分不清誰對誰錯、發生爭執的時候，他會按下級說的做，但要把他的忠告告訴下級，最后不管成敗，都要有總結。

若下級做對了，要予以表揚和承認，他再反思當初為什么要那么做。

若下級做錯了，必須向柳傳志解釋明白，當初為什么不按他說的做，他的話下級為什么不認真考慮。

第三種情況是，當他把事想清楚了，就堅決地按照他想的做。

這就是對下級具有領導力的表現，濃縮和展現了優秀企業家的卓越領導力。

這種工作方式，能夠在團隊中建立威信，贏得屬下心悅誠服的追隨。有了追隨者才有領導者，獲得追隨者的能力就叫做領導力。

領導者是頭，頭的使命是發出指令信息，需要有手腳響應這些信息完成指令。

領導者要敢于領導，善于領導，能夠凝聚人，并且能夠把人“團”起來形成合力。

這需要領導者善于調動別人的情緒，能調動情緒就能夠調動一切，能夠調動人的情緒就能夠調動這個人。

03

對組織外部：影響力

改變別人態度和行為的能力叫做影響力。

企業的生存、發展離不開與外部環境的互動，這種互動的過程也是企業與外部環境不斷適應的過程。

管理者通過語言、口碑、信息、文章、網絡等路徑對外界產生影響。除了影響熟人，還有陌生人，他們可能是顧客、供應商等各種利益相關者。

一個管理者向外界傳遞的影響力有兩種——個人形象和組織形象。

因為一個人不僅代表自己，還代表某個組織、地區、國家的形象，所以管理者要有責任感地實施影響力，要努力使自己釋放的信息對外界產生良好的影響，即注意“印象管理”。

管理者對外部環境的操控能力實際上就是對外部的影響力，影響力越大，管理者在處理具體問題時取得的效果就越好，反之亦然。

通過對外影響力塑造企業和個人品牌的管理者，首屈一指的案例就是蘋果公司創始人史蒂夫·喬布斯。

每次發布新產品，喬布斯都會穿著他固定的行頭，用他常用的語氣向全世界展示和宣布。

“活著就為改變世界”，喬布斯的故事就是一部傳奇的創業史和奮斗史，對蘋果迷們和其他利益相關者產生了極大的影響力。

領導者對外部的影響力實質是調動外部人情緒的能力，領導者有良好的個人品牌形象，外部的人因為聽到或者看到領導者的名字、話語、故事、形象等而產生良好的情緒，進而對領導者個人及企業品牌產生親和力。

04

對組織內部：執行力

執行力=能力×心態

執行是把思想變為行動，執行力就是把思想變為行動、實現目標的能力。

實際上，執行力是個非常不精確的概念，包含溝通、協調、說服、妥協、激勵和關系等。

對組織內部，管理者不僅要制定策略和下達指示傳遞信息，更重要的是必須具備較強的執行力。

執行力既反映了企業的整體素質，也反映出管理者的角色定位。有執行力的管理者，能夠積極主動全力以赴地把傳遞到自己這里的指令不折不扣地貫徹下去，他們辦事“沒有任何借口”。

海爾集團掌舵人張瑞敏是執行力極強的管理者，他的核心管理思想都是圍繞執行力展開的。

1985年，張瑞敏剛到海爾。一天，一位朋友要買一臺冰箱，挑了很多臺都有毛病，最后勉強拉走一臺。

朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發現共有76臺存在各種各樣的缺陷。

張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦？多數人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。

當時一臺冰箱800多元，相當于一名職工兩年的收入。張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產760臺這樣的冰箱。”

他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并親手砸了第一錘。很多職工砸冰箱時流下了眼淚。

三年后，海爾人捧回了中國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。張瑞敏砸冰箱就是把質量和認真的思想注入到員工的頭腦里，再通過內部制度溝通等執行力建設把思想變成了行動。

在組織內部把事情辦成需要有執行力，這需要調動組織內部各部門和相關人員的配合，人的行為受其情緒支配，這要求領導者要善解人意，具有足夠的個人魅力和親和力，才能夠調動內部各部門和相關人員的情緒，進入配合狀態。

05

對自己：平衡力

平衡力是指個人情緒管理上達到中庸，不過也無不及，是內心的力量。

“哀而不傷，樂而不淫”，面對矛盾的事情和自己做出的決策，不偏激，內心不糾結、不矛盾。

組織是一面墻，個人就是一塊磚，既有來自上、下磚塊的壓力，也有來自左右磚塊的擠壓。

如何做好一塊磚？這就需要管理者內心的平衡。

因此，管理者要學會平衡上級和下級、內部和外部、家庭和事業間的關系，還要平衡工作和夢想間的關系等，要力爭達到智慧與利潤、遠見與生存、溫和與強硬相輔相成的思想境界。

例，他堅持跑步近半個世紀，哪怕是80歲高齡仍然堅持。他每天清晨4點鐘起床，不論寒冬酷暑，刮風下雨，即使在國外，甚至生病了，照樣堅持跑步。并且從每天跑4800米，到后來慢慢增加到每天1萬米。

如果一個人的內心不夠強大，這樣沒有人監督的事情是不可能堅持下去的。

平衡力實質是管理自我情緒的能力，雖然做出了矛盾決策但是內心不矛盾不糾結，如電影《上甘嶺》中的插曲唱道：朋友來了有好酒，敵人來了有獵槍。

有胸懷能夠裝下矛盾，有智慧才不會因為有矛盾而糾結痛苦。陽光心態是自我內心平衡的最好工具。

06

五力間的動態平衡

五力的實質是管理情緒的能力。那么，追隨力、領導力、影響力、執行力和平衡力之間是什么樣的關系呢？應當如何培養和發揮這五種力量呢？

作為一個優秀的管理者，不能孤立地去鍛煉和提升某項能力，而要相輔相成，做到內外兼修、五力齊發、缺一不可。

對同一個組織、不同管理層級的管理者來說，五力之間的比重是不同的：

高層管理者對下級的領導力要大于對上級的追隨力，對外部的影響力要大于對內部的執行力；低層管理者的情況則恰恰相反。

高層領導者向上、向外、向未來；低層管理者向下、向內、向現在。

同一個管理者在組織發展的不同時期，還要根據當時的外部大環境來協調五力，面對不同群體時，展示的五力重點也不同。

“水因地而制流，兵因敵而制勝”（孫子），所以要因地制宜，權衡情景而應變。

總而言之，追隨力、領導力、影響力、執行力和平衡力之間是相互促進、又相互制約的。

這證實了一個常理：一個人的能量是有限的，很難做到五種力量都很強，而且當某一種力量過強時，勢必會影響其他力量的發揮和提升。

也是由于這種關系，才維持了管理系統的協調、平衡和擴張，并且形成了管理者個人核心能力的動態性。

如何協調好五種力量對于管理者創造“附加價值”起著決定性作用。這就需要管理者提高個人修為，不斷提升駕馭五種力量的能力。