與資金管理有關的名詞

現金流、現金流、現金為王、內部銀行、現金控制、財務……

資金問題的深層次原因

第一，最容易出事的，就是企業發展太快

好多領導們都不理解，企業發展太快，資金不足的原因在哪里?

多數民營企業沒有好的融資渠道來源，都是靠企業自己積累，資金來源主要就是利潤和折舊，企業自有資金的積累是有一定的發展速度的，錢拿來支撐你的業務擴大，缺錢是系統性的。

但是很多企業趕上市場大發展，自己又有很好的創意和策劃，企業過快的發展，在這種情況下，繁榮的景象讓老板高興的同時忽略了一點，業務做大的同時，必須匹配相應的現金。

發現沒錢的時候才著急了，這時如果借不來錢，企業所有的投資，所有的業務，都做上去了，想小都小不回來了。企業面臨著很大的風險：一旦借不到錢，就馬上面臨著倒閉。

管理不好，策略不好導致缺錢，財務通常只能建議。因發展過快導致企業缺錢，作為財務人員，不僅要知道缺錢的原因，還要知道缺錢的速度。財務如果只能到公司缺錢的時候才說已經晚了。財務人員需要事先和老板溝通可能出現的各種資金情況。

第二，確實缺乏資金管理的能力，好多企業沒有這個能力。

比如有一個客戶，6000萬的資產一年做1.4億的時候活得挺好，他現在想做大，也弄來一些錢，說我要做到2.8億，6000萬的資產是不是翻一番，有1億2就夠了呢?可能一個億就能支撐2.8億的規模，但是因為企業管理水平不行，當東西一旦買多的時候，無論是做采購的還是庫房的都亂套了，就不是1.2億對2億8了，這時企業馬上就面臨著現金流斷裂，馬上就倒閉了。這就是沒有資金管理的能力，當企業做復雜的時候，資金惡性往里添，就出現現金流斷裂。

運營資金的儲備不夠，企業的運營資金期限不配套，企業做大，碰到一點問題企業就不行了。

第三，好多企業有個誤區，認為只要要發展到一定規模就不缺錢了，現在我在路上，我沒到那個規模，所以我現在虧損點沒事，只要讓我等到那一天，我就能賺錢。

這種企業不是誰都可以這么做的。那是高科技企業，有創新的商業模式的可以去誆錢。很多企業只能靠自己，或者借高利貸，偶爾用用銀行的資金，靠這種方式去積累的時候，你沒有燒錢的基礎，如果沒有利潤，企業錢越花越少，導致企業在發展的同時，其實他是在走向深淵。這樣的企業自己不明白：看別人都熬到掙錢那一天，我怎么就熬不到呢?

所以這個商業模式可不能誤信!利潤下降的同時，其實就是現金流斷裂的那一刻。

最后，營運資金儲備不夠，就是很多企業在常發展的時候，營運資金運作本來很好的，但是他的盈余資金的組成是通常企業自己出了一半，剩下是杠桿翹動別人，有欠上游企業的，有和銀行借來的短期借款，這些錢來維持他的企業運轉。

有一家公司他是賒上游企業的帳，突然有一天他的上游企業倒閉了，法院一清理，你欠人的錢趕快給人家，沒有人給你提供繼續的現金流的來源，銀行一看也害怕了，到點該借給你的錢也不敢借了，就發生了聯動的效應。在這種情況下，任何敏感因素都會觸動企業出問題，如果平時沒有任何的準備和儲備，企業倒閉了。

企業資金管理的幾個階段

安全第一階段：資產額在2000萬以內，通常把資金安全放在第一位，由家人自己管錢，財務經理沒有出納重要。建議：錢的事由老板信任的人定期匯報。

安全第一，兼顧管理階段：資產在2000萬到1億以內，由企業的親信管理資金，最常見的問題，老板經常問：錢花到哪里去了?這時候需要管理

管理第一，安全并重的體系化階段：資產規模超過1個億，企業家、財務都需要突破資金管理瓶頸，需要財務做些事情，比如建立資金管理體系。

2、財務要做什么呢?怎么去做?

三大角度去考慮

1、現金本身

2、產生和消耗現金的事項

3、相關的專項問題和論證

從做事的角度看考慮

1.現金的盈利性

2.現金本身的安全性

3.現金短缺風險

4.集團資金效率

5.投融資

系統化管理資金的總體設計——5件事

1、資金策略

2、做計劃，按照計劃管理

3、定期報告與分析

4、建立收支制度，并嚴格執行

5、資金管理的審計核查

3、不同現金管理內容有何不同

資金策略

案例：某企業老總經營鋼板粗加工，賺了第一桶金。在2008-2010年左右，看到周邊的一些企業經營困難，資金緊張，便連續買入幾個廠房，一開始是想持土地以便升值，買了廠房后發現空著太可惜，就準備擴大主業，買入鋼板加工設備，產線前后延展;后來，跟政府協商，又準備在周邊搞旅游地產，買入幾百畝荒山。

這期間，把廠房土地全部抵押貸款。2年后，由于貸款過多，利息開支壓力巨大;新上的工廠項目一時不能盈利，銀行貸款一年到期，企業報表太難看-虧損了，銀行不再同意展期。

巨大的資金壓力使得該老板不得不低價轉讓了幾個廠房，暫停旅游項目。借入民間高利貸以應付每天不斷流血的狀態。

注意：財務不拿主意不代表不能出主意

1、融資與投資配套：錢的來源與投向：短期來源用于短期項目，長期來源用于長期項目，如案例中的企業資金錯配，短貸長投，偶爾一次勉強可以，但長期可能導致極大的問題。財務提醒老總時，要計算回報。三年期項目投入產出節奏配套管理，計算中就可以發現問題。考慮融資與投資的配套。企業資產負債表，長期負責和所有者權益的資金要和長期資金配比，不成比例，企業可能面臨極大風險。

2、項目投入與產出節奏配套：又如案例：項目投入與產出的節奏配套問題。仍如上表，很多項目同時投，資金壓力極大。經歷過的美國公司同時投資幾個國家的項目，因政治、經濟等問題，產出不能按計劃實現，開會討論，最終認為集中投資，但收款不配套，導致資金緊張。

3、是否犧牲利潤和市場，確保現金流：企業追求市場和利潤，但現金流是保證，需要和老板溝通，企業是否可以為現金流放棄利潤和市場。參考論壇的帖子，在策略上要做到：當現金流緊張的時候，要選擇低回報高現金流的項目。

4、資金統一管理：做計劃，按照計劃管理。能夠做資金計劃，大計劃小計劃，把資金策略落實到計劃上來，可以做成一年、季度、月、周等，嚴格按計劃收支。需要采購、銷售配合做工作。一方面不配合、一方面不嚴格，財務自己做出來是不行的。財務要在管理中注意溝通問題。做計劃就是要求相關方面對工作做承諾，財務要老板支持做不到要承擔各種后果。

定期報告與分析。月末定期開會，要和老板溝通。

定期核查。

資金管理的控制重點和主要內容：

制度可以保證不出錯。

有制度執行困難的問題，總結為兩種打法：

防守式打法：制定制度，要求嚴格遵守，可能會發現無法包括所有情況，可能老總會突破制度規定而無法執行。

進攻式打法：財務要考慮，突破制度的原因是制度的原因還是個人的原因，如何應對突破制度的問題，如第二天出差報銷超過規定額度，審批還是不是審批?

4、收支兩條線

預測與管理工具1+4

以現金預測表為核心

– 輔助：現金流快速預測法

– 運營資金短缺規律總結

– 資金報告體系表

– 資金相關預警指標

資金的預測：

企業現金占用量 = 應收款+存貨-應付款

一年的資金需求= 年底現金占用量-年初現金占用量-盈利+其他項目資金需求

備注：這是一種簡便的算法，忽略了一些小項目，結果不追求十分精確，但對于資金大盤的測算，非常有用。

案例：某企業第一年銷售額1000萬元，銷售成本900萬元，材料成本為600萬元，從渠道發貨的收款平均約為60天(信用條款為發貨后45天)，存貨周轉天數為90天(從材料進廠到成品出廠)，給供應商的一般付款條款為45天，公司不拖欠供應商貨款。

公司明年的銷售預計會增長60%，同時準備買一項專利，估計200萬。

公司會缺錢么，缺多少?

鋪墊：應收款賬期60天，相當于一年周轉6次;庫存天數90天，相當于一年周轉4次;供應商付款45天，相當于一年周轉8次。

公司利潤100萬。

今年現金占用量=1000/6+900/4-600/8=167+225-75=317

明年資金占用量=1000/6*1.8+900/4*1.8-600/8*1.8=317*1.8=571

資金缺口=571-317-100+200=354

高速增長會缺資金，除非強化資金管理。

公司缺錢的幾種情況

1、 增長過快，當企業發展快的時候，應收款和庫存會增加。如果發展太快，墊支的款就會超過當期利潤和折舊，企業將面臨資金緊張。比如，企業發展快，平均應收款每月增加200萬，庫存每月增加300萬，應付款持平，每月利潤加折舊400萬，那么，每月都會缺少資金100萬。增長過快會缺錢，而且能算出來，也必須算出來。

2、 管理不好，如應收款由60天變為80天。案例：河南有一個客戶，2012年，銷售部大換血，為了保住銷售，公司大量賒銷;同時，由于產供銷協調不好，庫存也大幅度增加。兩個項目累計增加了近2000萬，公司當年利潤加折舊不過1000萬，結果導致公司不得不向小額貸款公司高息貸款。這就是典型的管理不佳導致資金短缺。

3、 盈利危機，企業最終的資金來源是去年的盈利，盈利越來越差導致資金積累不足。案例：我們江蘇有一個客戶，2013年，由于產品競爭激烈，不斷減價、促銷，雖然公司的應收款和庫存應付款等管理到位，但一年后，由于利潤比去年同期下降1500萬，仍然導致公司資金緊張。

4、 來源危機：案例：我們廣東的客戶，看到公司賬上有現金2000萬，就拿出1500萬參與朋友的樓盤項目。結果導致常的生產經營資金短缺。企業家不要做太多容易導致資金短缺的事項，企業的常運作，是需要現金流維持的。賬上看著有錢，但有一定數量錢是不能動的。

資金報告體系

在一定時間把資金情況，應收應付等情況，即把現金流量表的項目單獨詳細做匯報，相關項目明細展開匯報。

資金相關的預警

給誰預警?給老板，早告訴老板資金什么時候會缺，缺多大，哪些可能會出問題，出什么樣的問題，出現10%的變化會怎樣?

1、短缺與風險– 現金流何時短缺，量多大;不能支付的風險多高

2、流量(收付款的量vs計劃是否出現重大變化 )

3、流向ar收款是否常，ap付款是否常，ar-ap，聯動關系是否常。費用開支總量是否常…

4、流程哪些是由于制度流程問題造成的…

比如：

1、現金流預警線(假設預警線是平均15天的資金使用量)-重要的是看未來

2、比如流動比率，速動比率

3、比如ap總量/ar總量超過一個預設限度