一、全面預算管理,設定控制目標,明確責任人

戰略決定生存,執行決定利潤。全面預算作為計劃和協調企業資源的重要手段,是成本費用管理控制的基礎,為成本費用設定了控制目標。全面預算編制以銷售預算為起點,預測該期間所需的材料成本、機器、場地、人工、能源、制造費用等各項成本費用,監控各項成本費用支出,評價經營業績。以工業企業為例,在既定的技術條件下,直接工人的人均產值基本上波動在一定范圍 內,假如一個企業的歷史人均產值是90萬元/年,如果年度經營計劃每增加9億元產值,那么該年度直接 工人的招聘計劃就要控制在增加1000人左右,而不是盲目擴大招聘或者不招聘。當然,全面預算是一個動態的過程,如果經營計劃發生改變,招聘計劃也要及時調整。在成熟的工業企業里,一度電能帶來多少產能,都是可以嚴格控制的。企業經營過程中,成本費用支出可以根據與銷售的相關性分成兩種,一種是與銷售直接相關的,就是隨著銷售變化而變化的,還有一種是與銷售非直接相關的,比如裝修辦公室、維修設備等。那么,與銷售直接相關的,我們可以采取定量控制;與銷售非直接相關的,我們可以采取定性控制,按照特定的條件情況下,判斷是不是企業需要這項支出。全面預算管理也是一個全員參與的過程,每項成本支出都應該落實責任人,比如it部門管理全公司的電子設備-筆記本電腦、電視、網絡交換機、服務 器等等,那么it部門就應該對這些成本費用負責。

二、尋找成本費用的驅動因素,判斷其是否合理。

每一項成本費用都有它的驅動因素,作為一個成本管理人員,要了解驅動因素,才能判斷它是不是合理。比如,銷售額沒有上升,但是工人的加班費上漲,我們要分析銷售的構成,看看是不是銷售單價下跌但銷售數量上升,為了達到同樣的銷售額,工人要付出更多的工時,或者國家規定的最低工資標準提高,工人的加班費跟著這個標準上漲,或者管理層沒有合理安排工人加班,造成加班費上漲。把握好驅動因素,我們才能做出控制措施。

三、分析成本費用的價格,促使公平交易。

每一項成本費用都有它的交易價格,管理層要判斷企業的交易價格是否接近市場價格,即是企業的交易價格到底是不是合理公允。來個實例,a企業有個常用的生產輔料,每個月采購數量大概是10000卷,目前采購價格是15塊/卷。采購員每次下訂單時,也按照公司的采購流程找三個供應商比價,三個供應商都是通過a企業供應商認證體系的供應商,價格最優的供應商中標。問題來了,采購員沒有考慮該生產輔料的市場價格,實際上,該生產輔料目前的市場成交價一般在10元/卷,就這一項生產輔料,給公司一年造成的損失就接近60萬元(不考慮稅法的影響)。企業要建立價格評估監督機制,特別是大宗材料的采購,更要關注價格的波動走勢。除了資產、材料和服務采購,員工的工資也要建立價值評估機制,有些大公司每年會找人力資源服務公司提供一份行業薪酬調研報告,評估自己企業的薪酬體系是否合理。

四、提升管理能力,優化成本費用開支

管理是什么?管理是指在特定的環境條件下,對組織所擁有的人力、物力、財力、信息等資源進行有效的決策、計劃、組織、領導、控制,以期高效的達到既定組織目標的過程。如果針對每一項成本費用支出,管理層能盡心盡力管理到位,也能給公司節省不少成本。拿服務行業一家連鎖店舉個例,那家全國連鎖的美容美發店根據不同時段的人流量來安排員工的上班時間,周一到周五白天,大部分顧客都在上班,那么店長安排能保持運營的幾個員工即可,到了晚上或者周末,顧客多起來,店長根據人流量安排更多的員工上班或者加班,這樣,員工能得到休息,公司也節省了人工成本。再來個改善管理節省成本的例子,b企業是一家位于郊區的大型企業,員工人數接近上萬人,為了員工上下班方便,公司提供班車接送員工上下班服務。近年來,員工人數保持穩定,油價也沒有上漲,但是該項班車費用年年上漲,經復核,原因是每年都新增開了班車路線。入職的新員工家里離現有班車上下客點太遠了,班車管理員就給他們新增班車;原有班車路線一直沒有更改,老員工離職了,導致有些可以承載五六十人的班車每次只承載幾個員工。企業管理層決定改善班車的管理,每年統計一次全體員工的乘車需求,根據乘車人數和上下車地點,重新統籌規劃班車路線,任何新增的需求都要經過合理復核,看看能不能通過現有的資源調配,管理改善了,公司每個月的班車費用減少了三分之一。所以,我們也可以通過改善管理來控制成本費用。

五、集團公司統一調配資源,集中控制成本費用

從業務的相關性來看,集團公司的戰略類型可以分成橫向、縱向和多元化。我們以橫向戰略的集團公司為例,談談如何統一調配資源控制成本費用。集團公司安排生產任務時,先了解各個子公司的產能,盡量把生產任務分配在產能剩余的子公司,避免產能不足的公司重復建設;產能都有剩余 的情況下,把生產任務安排在稅負輕的子公司 ,比如 產能狀況都相差不多的兩家子公司a和b,預計a子公司盈利b子公司虧損,把生產任務安排在b子公司 ,則能減輕 整個集團的所得稅負擔。集團公司審批采購需求時,先檢查 集團子公司有沒有同類的閑置資產、庫存材料,考慮集團內部采購滿足需求,避免重復采購。集團公司計劃各個子公司的采購需求,考慮大宗資產或者材料統一由集團采購,提高議價能力,降低采購成本。除了統一調配資源,集團公司還可以比較各個子公司的運營業績,做分析,找差距,揚長避短,引用優秀的管理經驗。

六、把成本費用控制納入績效考核

成本費用屬于公司的支出,對大部分管理層來說,只要滿足業務上的需求,不關心成本費用高低,因為花的不是自己的錢。只有把成本費用控制納入績效考核中,跟績效獎金掛鉤,管理層才有動力去控制 成本費用。