吉林工商學院會計學院 楊惠倫 石天唯(指導老師)

摘 要：2011年2月21日下午，阿里巴巴b2b公司宣布，為維護公司“客戶第一”的價值觀及誠信原則，公司清理了上千名涉嫌欺詐的“中國供應商”客戶。在自曝欺詐丑聞和高層辭職之后，阿里巴巴誠信危機得到了緩解，但背后折射出的內部控制管理缺陷卻令人思考。阿里巴巴表示，公司不能只是賺錢的機器，服務與態度更重要。本文闡述了“欺詐門”的誠信危機事件以及內部控制問題，分析阿里巴巴公司出現的內控缺陷的問題以及原因，并提出較為科學的對策。

關鍵詞：誠信危機 內部控制 交易誠信 機構管理 電子商務

1 誠信危機背景和原因

2011年2月21日阿里巴巴的一則公告，將公司推向風口浪尖。公司調查說明，近100名銷售人員及部分主管和經理需要對其“故意或疏忽地容許騙子規避認證措施”，以及“在交易市場上有組織地建立和進行詐騙的客戶商鋪負直接責任”1。2326名阿里巴巴網站會員涉嫌欺騙買家。在自曝欺詐丑聞和宣布ceo衛哲等高管辭職之后，阿里巴巴的誠信危機得到緩解，但背后折射出內部控制的缺陷。因此，下面將從幾個方面分析原因。

1.1 電子商務特性及戰略發展

阿里巴巴主營業務是b2b的電子商務。電子商務有三個階段：交易機會、交易確認、交易執行。而阿里巴巴起初是做交易機會環節，而此環節中最重要的就是誠信問題1。但公司董事會并沒有重視和管理這個關鍵點，導致發生“欺詐門”事件，給公司造成形象抹黑。由于2008年金融危機的影響，公司采取“過冬”形式。股價降到最低，旨在提升客戶數量。2009年的時候，中國供應商增加123%，凈增用戶53000個，增加收入10.5億元2。的確，如果沒有這個決策，阿里巴巴就會在金融危機中陷入虧損。但也是因為這個決策降低了供應商繳費舉措，也為日后的誠信危機和欺詐埋下了禍患。

1.2 內部控制危機來源于管理層董事會

阿里巴巴內部控制最高管理機構是董事會，內部已明確董事會責任，對于誠信問題沒有控制和重視，沒有采取有效措施是管理層的重大失誤。管理層做出戰略決策的同時應該從大局出發，全方位評估，尤其是信用風險。但是從結果看，董事會沒有采取任何有效措施來防范和應對風險。甚至當買家進行投訴時，各地監督人員也都是無作為，這就體現了總部的松散管理。包括金融危機戰略定位時，沒有預判風險。董事會是具有領導和管理職能的部門，是一個公司的核心，決定著公司的經營方向和決策定位。但危機發生后顯然沒做到。所以，我并不認為這是一場公關作秀或是人事替換，高管辭職是必然結果。作為公司高層領導，有責任有義務在其位，謀其政，應該為這樣重大失誤負責任。

1.3 經營管理流程未能落實

阿里巴巴為嚴查供應商資質，制定了較為嚴格的流程，想從源頭防止欺詐事件發生。所以委派大約有7500名銷售人員在市場一線進行會員銷售，理論來說他們的認證應該是最可靠、最直接、最有效的監督，而且銷售機構內部具有“交叉認證”機制來保駕護航。但是銷售人員和管理層互相串通，使得一些沒有經營執照、沒有年檢合格、假公司、山寨產品等根本不符合要求的企業全都變為合格產品或是規公司。可是這樣的產品或是公司，消費者是不會接受的。消費者之所以選擇網絡購物不僅是需求方便快捷，也是想要購買貨真價實、省去中間環節節約成本，通過貨比三家的方式選擇最優產品。消費者對于阿里巴巴旗下的平臺產品信任度很高，所以用戶遭到欺詐以后，退貨投訴率直線上升。

1.4 利益驅使和工作壓力

阿里巴巴公司人員66.2%都是銷售人員，人數比例達到多半。而且他們的工資待遇是“低底薪+高提成”的模式。完成任務的高級銷售人員甚至可以達到幾萬提成，而且主管的利益與銷售是“捆綁式”。因此，各地的銷售人員互相串通謀私利，想要拿到高提成高利益。總部的無效管理加上高提成的欲望導致他們想要冒險。而我們知道，銷售是一個流動性較大、穩定性較差的工作，甚至有些人為了鉆企業人事漏洞，達到自己目的就會選擇辭職。

2 誠信危機所體現的內部控制問題

2.1 發展戰略局限

想為企業找準市場的定位，前提是公司要提供什么樣的商品和服務。公司想要贏得市場，不僅要有過人的優勢，還要懂得顧客需求，站在客戶的角度為客戶著想，某種程度上說，任何一個人都是管理者也是消費者。決策者不能單純為了短期渡過難關而做出暫時性決策，短期效益明顯就難免會有弊端。高層管理在做出戰略定位同時，要放眼未來，考慮此項決策的后期影響。制定確的戰略發展是可持續健康發展的起點。不得不說阿里巴巴為了度過2008年金融危機，選擇降低收費門檻，提高客戶數量，導致產品質量參差不一，也為后期的欺詐及誠信埋下了禍患。

2.2 風險識別和內部控制風險與管理不到位

風險識別是指對企業面臨的各種潛在事項進行確認。風險識別是一個動態的、連續不斷、系統性的重復過程。阿里巴巴通過降低收費，提高客戶數量渡過金融危機，是一項短期內立見成效的舉措。但是董事會應該要有提前預知風險的能力，要嚴格要求管理人員對客戶風險進行識別和排查，考察客戶的信用、資質、產品等是否符合要求，并要求及時評估和反饋，發現問題針對性解決。加強多方面的監督，加大抽查力度。

投訴問題沒有解決，發現風險不及時處理。被欺騙的買家幾乎都進行了投訴，但是各地監督人員無作為，管理層不重視，僅啟用自動控制來解決問題。投訴案例從幾起達到幾十起，不去考慮其中緣由，不啟動發現風險管理程序，沒有第三方進行調查，任其而為之，直到最后高達幾千起才意識問題的嚴重性。信用是一個企業做大做強的基礎，市場是絕不會容忍不誠信的企業。

2.3 內部監督和授權審批控制不完善

內部監督是企業對內部控制的實施情況進行的監督檢查，旨在評價內控有效性。欺詐事件的關鍵點在于銷售人員互相串通，監督流程、交叉認證和認證體系三方失效。既然公司能夠考慮到從源頭嚴查供應商資質，就應該有獨立的第三方對認證人員進行監督，防止流程變成空文，人員舞弊作假。而遺憾的是，總部也未對上交材料進行核實和抽檢。無論是董事會還是經營管理層，顯然對于基層人員和基礎資料監督不力。

總部授權一線銷售人員對供應商進行審批，但沒有分部門確定工作職責權限。所有的人員都去認證，導致權利統一，無法互相牽制和監督。董事會除了授權審批以外，還應不定期評價，進行有效監督和不斷完善制度。如果董事會能夠早對銷售人員互相串通監督和制止，相信后果不會這么嚴重。

2.4 績效考評制度和人力資源管理存在缺陷

式中，kxx為x方向滲透系數主值、kyy為y方向滲透系數主值、kzz為z方向滲透系數主值，m/d；h為承壓含水層水頭，m。

3 對于內部缺陷所提出的針對性對策

3.1 電子商務的發展，交易誠信要從多方監督和控制

電子商務的特點就是買賣雙方無法見面，單憑軟件進行問題咨詢和溝通4。而且對于阿里巴巴旗下項目淘寶、天貓里的店鋪，多數賣家進行刷好評和五星服務等不當行為來吸引客戶，旨在搜索關鍵字后依據好評等進行排位，然后客戶會優先選擇。雖然此種做法已經被明令禁止但仍存在。需要獨立第三方對賣家進行監督，而且采取嚴格措施，一經發現不當競爭行為，關店整改，嚴重者進行罰款或撤銷。對于一線認證授權，要求相關人員禁止舞弊互通，實事求是認證店鋪的相關資質。無關品牌，要求一視同仁。尤其要重點審查藥品、食品等與安全有關商品。

3.2 董事會成員履行職能，定期抽查、評價、管理

董事會成員首先要求人品過硬，利益面前不動私心。定期履行職能，聽取大眾聲音，不定時抽查產品質量，定期召開會議，審閱財務報表、銷售業績等，找尋原因，發現問題及時解決。決定決策時要顧全大局，放眼未來，全方位考慮決策后果及風險，具有提前預判風險能力。一旦發現風險要針對性地解決，做到集中決策、牽制管理、互相監督。建立健全發展戰略定位，分析企業核心競爭力，政策落實發展，不斷完善各項規章制度。

3.3 嚴查供應商資質，杜絕欺詐行為

針對銷售人員互相串通舞弊，應不定時更換一線銷售人員授權認證權利，實行人員權利流動和輪崗，要求獨立第三方進行考察。品牌商品應派人前期實地考察工廠，中后期不定期抽查質量。對待同類商品是否出現惡意壓價、山寨商品等行為。對于客戶退貨產品，不得二次銷售，但可作為員工內部優惠購買。雖然淘寶、天貓平臺都是個人注冊開店，而且流程簡單，無特殊要求。但是這樣的供應商，才會導致客戶對不滿意產品進行退換貨。是否可以考慮天貓超市的經營模式，統一配發貨。企業店鋪進行認證，個人開店資質進行嚴格審查，杜絕不規店鋪。對于授權審批程序要求落到實處，“交叉認證”要有效執行，一旦出現管理人員和銷售人員共同謀私利，集體欺詐，立即開除，絕不姑息。獨立第三方也要互相牽制，權力分散，做到不相容職務分離，定期將情況匯報董事會。

3.4 科學制定績效考評和薪金，完善人力資源政策

對于銷售人員占總員工66.7%的阿里巴巴來說，如何解決人員流動性大和薪金政策是關鍵。低工資、高提成的工資配比，可以轉變為基本工資和銷售業績激勵。即使沒有突出業績，也能保證基本生活，減輕工作重壓，減輕高利益欲望。同時也可以避免基本工資所帶來的消極怠工，科學的激勵政策使得員工積極創造效益。減輕管理人員和銷售人員利益掛鉤的比例。盡量做到指標量化，兼顧公平，合理設置人員業績和部門效益的權重。

4 結語